Digitalisierung, Fachkräftemangel, hohe Energiepreise, fragile Lieferketten: Nie war der Veränderungsdruck in der deutschen Wirtschaft größer als heute. Wer sich in diesen Zeiten zukunftsfähig aufstellen will, kommt an einer durchdachten, effektiven Change-Kommunikation, die die Mitarbeiter:innen erreicht und für den Change gewinnt, nicht vorbei.
Wie kann dies gelingen? Wir haben die sieben „Key Tactics“ für eine erfolgreiche Change-Kommunikation zusammengefasst:
Die Entwicklung einer maßgeschneiderten Kommunikationsstrategie
Change-Kommunikation gibt es nicht von der Stange, sondern sie muss auf die einzelnen Zielgruppen der Organisation, die Unternehmenskultur und die etablierten Kommunikationskanäle zugeschnitten sein. Deshalb steht ganz am Anfang eine Bestandsaufnahme. Sie umfasst eine detaillierte Analyse der Stakeholder, der „Vorgeschichte“ und Ist-Analyse samt bereits angestoßener Veränderungen, der Unternehmensstruktur und -kultur sowie der internen Medien. Erst daraufhin lassen sich die Vision, die Change-Story und der Kommunikationsplan entwickeln.
Der weiche Change als „Königsdisziplin“
Nicht nur beim „harten Change“ – also Standortschließungen, Restrukturierungen oder umfangreichen Umorganisationen – ist eine ganzheitliche Change-Kommunikation zu entwickeln. Vor allem beim sogenannten „weichen Change“, etwa einem angestrebten Kulturwandel oder der Einführung einer neuen Business-Strategie gilt es, Mitarbeiter:innen zu überzeugen, die Veränderungen zu unterstützen. Dieser „weiche Change“ ist besonders anspruchsvoll und damit die „Königsdisziplin“. Denn „weich“ bedeutet mitnichten „einfach“. Die Notwendigkeit und Dringlichkeit dieses Changes – auch „Sense of Urgency“ genannt – ist nicht immer offensichtlich und muss herausgearbeitet werden. Zudem ist oftmals ein besonders langer Atem erforderlich, um die Belegschaft nachhaltig für den Wandel zu gewinnen.
Konsistenz und Klarheit in der Kommunikation
Eine konsistente, klare, vom Management ausgehende Kommunikation gibt den Mitarbeiter:innen Sicherheit, stärkt die Reputation nach innen und außen, schafft Vertrauen und sorgt für Transparenz. Grundlage hierfür ist die Erstellung von Kernbotschaften und die Umsetzung einer One-Voice-Policy. Wenn heute A und morgen B gesagt wird, ist dies insbesondere bei kritischen Transformationsthemen eine Bankrotterklärung der eigenen Glaubwürdigkeit. Kanalübergreifend gilt es, konsistente Botschaften zu entwickeln. Ebenso wichtig ist die Klarheit der Kommunikation: Wer sich hinter Worthülsen und „Management-Sprech“ versteckt, erweckt den Eindruck, er oder sie habe etwas zu verbergen. Eine einfache, klare Sprache stärkt das Vertrauen der Belegschaft in das Management – und damit in den geplanten Wandel.
Die aktive Einbindung der Mitarbeiter:innen
Die gerade erwähnte, klassische Top-Down-Kommunikation hat bei Change-Projekten weiterhin ihre Berechtigung. Doch Veränderungen sorgen bei vielen Mitarbeiter:innen für Unsicherheiten und gar Ängste. Umso wichtiger ist es daher, für sie zusätzlich den Rahmen und den Raum zu schaffen, Fragen zu stellen und sich untereinander und mit dem Management auszutauschen. Formate wie Workshops, Barcamps oder Online-Konferenzen ermöglichen es den Mitarbeiter:innen, gemeinsam Ergebnisse zu erarbeiten. So entsteht einheits- und hierarchieübergreifend eine „Can-Do-Mentalität“ und ein „One-Company-Spirit“. Die Mitarbeiter:innen können auf diese Weise den Wandel aktiv mitgestalten: Aus Betroffenen werden Beteiligte.
Der gezielte Einsatz von Storytelling
Spannende Geschichten inspirieren und begeistern Menschen. Und genau deshalb wird das „Storytelling“, gern multimedial, in der Change-Kommunikation verstärkt eingesetzt. Wenn Mitarbeiter:innen berichten, mit welchen Ideen sie den Wandel im Arbeitsalltag umsetzen, schafft dies Sichtbarkeit und Wertschätzung für die engagierten Kolleg:innen. Ihre Erfolge machen den Change erlebbar – und sollten entsprechend gefeiert werden. Zudem dienen sie als Vorbild für andere Teams und Mitarbeitende an anderen Standorten oder in anderen Ländern. Erfolge feiern – das gilt für die gesamte Organisation: Eine weitere Möglichkeit besteht darin, einen speziellen Transformations-Award ins Leben zu rufen. Auf diese Weise können Ideen und Initiativen gewürdigt werden.
Die Unterstützung des Führungsteams
Das Management gibt in Transformationsphasen die Richtung vor. Führungskräften auf dem C-Level muss ein überzeugendes Narrativ zur Verfügung stehen, mit dem sie Vision und Ziele des Wandels nach innen wie außen vermitteln können. Die Führungskräfte auf Gruppen- und Teamleiterebene spielen im Change-Projekt ebenfalls eine entscheidende Rolle. Sie sind die ersten Ansprechpartner:innen für ihre Teams und ihre Kommunikation hat direkten Einfluss auf die Akzeptanz und den Erfolg von Veränderungen. Führungskräftetrainings, eine klare One-Voice-Policy und ein Q&A-Katalog unterstützen sie dabei, jederzeit sprechfähig zu sein und einheitlich zu kommunizieren. Auf diese Weise schaffen sie es, ihre Mitarbeitenden auf der „Change-Journey“ mitzunehmen.
Die enge Verzahnung von interner und externer Kommunikation
Interne und externe Kommunikation sind zwei Seiten einer Medaille. Externe Kommunikationsmaßnahmen müssen von Anfang an mitgedacht werden. In welcher Form wird die Öffentlichkeit (Kund:innen, Nachbarschaft, Investor:innen) informiert? Wird ausschließlich ein reaktives Statement benötigt? Kann ein Kulturwandel extern in eine Employer Branding-Kampagne führen? Diese Fragen sind vor dem Projektstart zu beantworten. Wichtig dabei: Interne und externe Botschaften müssen konsistent sein. Denn Mitarbeiter:innen sind gleichzeitig Markenbotschafter:innen nach außen und äußern sich in Social Media über ihre:n Arbeitgeber:in.
Eine ganzheitliche Change-Kommunikation sorgt für die nötige Akzeptanz von Veränderungen bei den relevanten Stakeholdergruppen – allen voran den Mitarbeiter:innen. Denn der Change ist nur erfolgreich, wenn diese den Wandel verinnerlichen, mittragen und umsetzen können.”
